近年来，市场营销趋势以及公司理解、评估和处理这些趋势的方式发生了巨大变化。其中一种趋势已经出现，并刺激了整个全球市场。这是一股被称为并购的关键变革浪潮。当这种过渡在组织阶层中爬行时，在专利、合同等硬方面的变化最为显著。但在这个过程中被边缘化的一个关键因素是“人才”。
当谈到并购后应该是什么以及人才保留的政策时，这是一个非常多变的话题。但可以通过分析两个因素来大致理解:
•并购背后的原因以及它将如何影响员工，
•关键员工对转型的看法及其随之而来的心态。
当并购是为了增强公司的服务和能力时，它对员工和关键人才的影响方式取决于负责并购的产品、服务或技术。假设一家公司与另一家公司合并或收购以获得一项独特的技术或服务。在这种情况下，如果技术或服务有研究和发展的空间，关键在于保留那些已经在该技术或服务上做了大量工作并对其进一步发展有帮助的人才。对于生物制药公司来说，这是一个非常严重的趋势，他们倾向于在研发部门上投入大量资金。
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但是，当一个必要的但容易实现的技术或一次性的用户友好的技术被获得时，公司就不再认为参与其开发的团队有足够的相关性，无需对其进行投资。
显然，当拥有类似产品或服务的公司合并或收购以获得竞争优势或扩大市场份额时，劳动力和关键人才可能会受到打击，因为拥有类似技能的人员将在层级链中争夺特定的职位。
管理层和股东可能认为并购是一种财务上的努力，而员工可能有不同的观点。通常情况下，在并购后，对管理、角色和责任、职业发展参数和工作保障等方面变化的不确定性的担忧困扰着员工。这通常会导致高流动率。这导致了业务连续性的中断，以及知识、知识产权和客户关系的损失。这就要求组织采取行动，让这些关键人才信任组织结构及其重要性。
当并购发生时，两家公司的政策很有可能不会有任何一致之处。因此，后并购公司需要定义其政策，以确保员工的公司的客观性对他们。有四种不同类型的政策变化:
•公司1主导政策
•公司2主导政策
•混合公司政策
•新功能公司政策
顾名思义，前两种政策是指一家公司的政策凌驾于另一家公司之上。第三个建议，两家公司都在组织结构中实施了很少的政策，而第四个建议，一个全新的政策由决策者为后并购公司。
任何政策都应该在执行的时候有一个公平的透明度。在这个敏感时刻，任何关键员工的信息被解密都会导致对公司的极大怀疑和不信任。
在这个阶段的另一个关键需要是可信和积极的领导。这样的变化可能会损害员工对管理层的信心，但新的领导者需要向员工发出正确的信息，以客观和明确的议程，让他们相信自己在组织中的价值。领导不仅提供经济报酬，还提供创造性思维和奖励文化的空间，可以成为向关键员工灌输忠诚的桥梁。此外，一刀切的留住政策也不会在多元化的关键人才群体中取得任何成果。这些员工的要求可能在条件、职业动力和必需品方面有所不同，这些都需要进行评估，尽管同等重要。关键员工对上级的最终期望是"真相"
韬睿惠悦(Towers Watson) 2014年的一项决策者留存研究显示，88%的高留存企业最终取得了交易成功，而低留存企业的这一比例为67%。
74%最成功的决策者在接触关键人才时使用了“人缘接触”，而在不那么成功的公司中只有24%这样做。
此外，75%的领导认为，与员工更好的沟通可以带来更好的留任率。
俗话说“当忠诚逐渐灌输给你时，它会让你走得更远”。在这种雇佣关系中，这是千真万确的。因此，并购转型需要组织高度警惕，理解并激励关键人才的需求，使他们信任组织对他们的倾向，并灌输忠诚感。
本文由XIMB的Abhisek Sarangi撰写
引用:
Workforce.com, citeHR.com，招聘网站，ermedia.com和
阿迪-马利克的“反思并购后人才保留”
