哪个配置文件表现最好?哪些能力驱动业务成果?为什么高绩效员工会流失?企业希望有一个正确的水晶球来回答这类问题。但谁能回答这些问题，又如何回答呢?
人力资源部似乎是一个值得信赖的部门，但它是否有专门的资源来深入挖掘。分析与人力资源的联系并不像与市场营销的联系那么紧密。企业并不害怕在分析方面的投资。像宝洁、联合利华这样的快速消费品公司在分析工具和技术上投资了数千万卢比，因为他们已经从中实现了价值。然而，企业还没有意识到人力资源分析投资的价值。
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他们的借口是什么?
1.培训和思维模式:人力资源作为市场营销、运营、数据管理等其他部门的辅助部门。所以，首先，他们的思维局限于此，缺乏分析培训机会也不能使他们对分析更加敏感。
2.数据和数据多样性:通常情况下，HR有来自不同供应商的各种服务的各种工具。最糟糕的是，这些工具是独立工作的。即使你想要利用分析，现在的主要挑战是整合这些竖井系统，或者让它们相互对话，这甚至会推迟那些确定的系统。
此外，数据的质量在分析中也不可行。要么数据不完整，要么没有遵循一致性和一致性的标准。
3.偏见和恐惧:由数据驱动的方法导致的矛盾的需求和上升的期望，担心数据可能减少解决问题的人类本质，个人偏好和分析的模糊性
而第一个是一个借口，要求组织把HR当作其他任何部门来对待——制定目标，允许投资，培训，并定义成功和ROI的标准。并不是说这种情况不会发生，而是将人力资源与分析联系起来将进一步嵌入这一点。组织的责任是包容。也就是说，比起分析，人力资源部门的人更擅长管理不确定性。他们通常使用直觉和归纳推理技巧来解决问题。他们对数字不太满意，倾向于用定性的方法来处理问题。
那么，从哪里可以找到既懂人力资源管理又有分析能力的人呢?好吧，有分析能力的人可以被雇佣，人力资源可以推动工作。有了这一点，所有的人力资源都可以专注于发现问题，并从分析团队(现在负责数学和统计)寻求见解。此外，分析只是对问题解决方案的数学确认。你仍然需要使用推理和定性的方法。你需要掌握围绕数字构建故事的技能，因为数字本身没有任何意义。
第二个借口——这是大多数组织面临的真正挑战，也是一个障碍。
一个组织中的系统存在以下问题
•遗留系统——这些是仍在运行的老系统，因为它们很重要，没有人愿意升级它们。
•不兼容的技术-新系统产生的输入可能不能很好地与遗留系统工作，反之亦然。
•权限问题——有时由于安全原因，数据不能对所有人都可用。这些可能会扼杀其他方面需要的协作方法。
从不可靠和不完整的数据中得出的见解显然是没有用的。现在的责任在于人力资源，使组织认识到需要有适当的系统，以便人力资源可以提供有价值的见解，除了作为支持其他部门。
人力资源部门如何证明其价值?
从一个企业正在寻求答案的特定问题开始。例如，假设由于客户不满意，企业的销售额正在下降。乍一看，这似乎不是人力资源方面的问题，但无论如何，这是一个足够调查的理由。假设人力资源报告系统能够报告绩效、缺勤、流动率等指标，并且这些数据足够可靠，那么就可以从区域、分支、经理等方面分析这些数据，甚至更进一步。这样，绩效和客户满意度之间的联系就建立起来了，最终你的销售额也会随之增加。这个练习一开始可能没有什么成果，或者可能带来的见解对解决手头的问题没有多大帮助，但它确实向企业表明，HR可以提供见解。其中一些特别的练习将从业务中获得支持，将价值放在您的努力和贡献上。它可以为在组织的It路线图中进行劳动力分析打开大门。很快，一个专门的团队就会被灌输到劳动力分析中，因为你已经证明了洞察力是可以产生的，并且对业务是有价值的。
人力资源如何在此基础上发展?
分析是一片海洋。一个人可以用它做伟大的事情。但这一切都归结为你所掌握的信息。真正的挑战是如何从分析中获得价值。利用现有的信息，人们可能会想到需要注意的紧急问题。用手头的数据寻找这些问题的答案，并向企业提出自己的见解。这些较小的练习中有一些可以展示的结果将使涉众看到数据的价值。这样，数据的质量就会得到认可，并得到合理的管理。你基本上是在传递一个信息，即数据越干净可靠，你就能获得更好的见解，附加值也就越高。
为了改变人们对人力资源的看法，从向后看转变为分析驱动和业务贡献者，人力资源分析可以被视为一种具有持续收益的持续投资。从长远来看，它可以成为人力资源能力的一部分，并专注于回答关键的业务问题。
本文由IIM Trichy的Priyanka Dewri撰写
